中石化:你疏忽了什么?
发表时间:2011-4-27   阅读次数:11707
  中石化今天下午召开发布会,宣布免去鲁广余广东分公司总经理职务,降职使用,同时由其个人承担已消费的13万多元红酒费用。据查,鲁广余私自购买高价酒,后又将茅台高价转售以应付检查,红酒则用于业务招待。中石化还公布了聘请社会监督员以及媒体热线电话等监督措施。

  事件尚未清楚,鲁广余先被停职,无疑显示了中石化集团调查组彻查此事的态度。值得关注的是,8天前,即4月8日,中石化集团掌门人刚刚更换,来自中海油的傅成玉接手掌门人职务,而多年来中海油在业界少有贪腐的消息。

  在社会的压力下,这件事情终于以一个人的被处理、被处分、被处罚结束。

  众所周知,在中国包括央企在内的国有企业,都是有一套缜密的制度和严肃的纪律的。从企业的党内政治生活的制度、企业领导干部选拔制度到企业讲究“经济效益和社会效益两手抓、两手都要硬”的制度,打开文本一看,绝对不亚于发达国家的企业制度。我们除了董事会,还有党委会、职代会、股民代表大会(上市公司),这么多的制度产生,应该说,一般是不会轻易发生高价酒这样的丑闻的。

  那么国企管理,你疏忽了什么?

  一、国有企业人力资源管理存在的问题

  1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存

  国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍,但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路,国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人,但每年都缺人。

  另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员,有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱,“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益,每年还要给负担大量的社保费用,使企业背上了沉重的包袱。 

  2.领导人不能够适应市场经济要求

  由于过去国有企业的一把手都是有上级主管部门指派人选,导致部分国有企业的领导者并不具备企业管理方面的卓越才能。一旦企业经营不善,上级部门也只是采取换另一位指派人选的方式。再加上企业管理者的许多管理权还掌握在上级主管部门手里,因此国有企业的管理者缺乏真正在市场经济环境条件下管理企业的机会,企业中缺乏真正的企业家。从外部环境来说,企业经理人市场也未形成。由此造成的局面是:国有企业管理者中能算得上企业家的只是少数,称得上优秀企业家的更是凤毛麟角。同时适应市场需求的企业经理人市场尚未形成,企业经营者供求机制尚未建立。

  3.人力资本投资不足

  企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识,只看重眼前利益,不舍得投资,怕“为别人做嫁衣”,不敢轻易投资培训。有些企业,由于培训制度不健全,使得渴望利用 学习 新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会,而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会,成了培训专业户。而有些培训却是流于形式,当问题出现时才“头痛治头,脚痛治脚”。培训方式的呆板、 内容 枯燥,考核脱离实际,不仅无助于员工的进步,反而造成了员工对培训产生反感,得不到应有的培训效果。

  4.人才选拔机制不健全

  在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接 影响 到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了 现代 企业制度,但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在,没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂,形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割,排挤优秀人才,导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面,不是公开、公平、公正地进行,而是存在着“资历”和关系的要求,论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端,使得一些学有所成的人无用武之地,人才进行闲置。 

  5.实现与非国有企业的平等竞争

  由于历史上国有企业与其员工之间存在的“依附”关系,企业一般不会解雇员工,还要负担大量离退休员工的生活费用,导致国有企业负担十分沉重。一般国有企业的在职职工与离退休人员的比例为1∶1~1∶1.5,离退休人员的养老、医疗费用都要由企业来负担。如此沉重的负担导致国有企业的效益很难提高,也就缺乏对人才的吸引力。可见,国有企业与非国有企业根本无法实现平等的竞争。

  6.政府职能转变缓慢,人才配置宏观调控乏力

  政府对全社会人力资源的开发功能未能与管理功能同步建设发展,从而对人力资源的流 动不能准确定位,调控手段单一、作用力度弱,人力资源流动和就业需求关系紊乱,造成一些人才价值不能得到公平实现;政府只注重对国有企业资金的支持,忽视人力资源方面的支持,致使企业发展缺乏潜力。

  7.激励机制不健全,人才价值得不到公平的体现

  我国国有企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估,人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价与社会决定机制尚未建立,使得人才在企业中得不到有效的激励,人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制,人才价值得不到公平的体现,都大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性。

  8.高福利优势的消失削弱

  随着改革的不断深入,国企原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失。过去国企能够吸引人才的一个重要方面是其所具备的种种政策优势:比如能够提供员工的住房、养老、公费医疗、子女就业等,然而随着国家各项改革政策的出台,这些福利都逐渐消失了。而在非国有企业里,国有企业原有的那些福利都已经被高薪——“货币化福利”所替代。 

  9.激励机制的不灵活或失效,挫伤了人力资本的积极性

  激励不足是 目前 国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距,而且没有 科学 的设计好薪酬结构,并有效地和员工绩效挂钩。另外,福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果,诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。

  企业中的奖惩不分明,也导致员工认为干多干少一个样,干好干坏一个样,这就大大挫伤了人员的积极性和主动性,使得员工带着情绪干活,造成了企业效率的低下。

  10.缺乏对企业经营者的监督激励机制

  一方面,国有企业缺乏合格的现代企业经理人。

  另一方面,在国有企业内部缺乏对企业领导者或领导班子的监督激励机制。

  由于国有企业的领导者是由上级部门指派的,国有企业内部自然没有人有权力对领导者的行为进行约束,而上级部门对其指派的人员监督又常常不到位,导致企业领导者的权力使用处于无任何约束的状态。

  11.社会保障制度不完善

  为了减轻企业负担,特别是国有企业的负担,我国开始建立社会保障体系。经过一段时间的发展,我国已经在城市地区构建起了基本的社会保障体系,但现阶段的社会保障制度还不完善,人才流动风险大。社会保障制度的不完善抑制了市场机制对人才配置的基础作用,人才流动的风险性大。这是导致人才特别是高科技人才难以合理流动的一个重要原因。

  二、完善国有企业人力资源管理的对策与建议

  1.真正树立“以人为本”的观念

  国企要想建立现代意义上的人力资源管理体系首先必须从意识形态上树立“以人为本”的观念。企业只有树立了这一观念,才能谈得上运用科学的管理方法,进行全面的人力资源管理与开发。在当前我国大多数国企面临困境的局面下,国企员工能否同管理者风雨同舟共度难关是我们面临的主要问题,为解决国企发展过程中发生的此类问题: 



  一方面,应该通过加大以人为本管理理念的宣传力度,坚持科学管理的舆论导向和政策导向,以此引起广大国企管理者对以人为本管理理念的重视和接受;

  另一方面,作为国企管理者应主动学习和接纳各种先进的管理理念,思考如何将这些管理理念真正运用于国企的日常管理活动中,最终实现管理理念的现代化、科学化和本土化,在管理过程中自觉实施人本管理,理顺广大员工的情绪,正确处理改革过程中个人与集体、局部与全局、短期利益与长期利益的关系。

  2.建立市场化的人员招聘及配置体系

  (1)遵循竞争择优的选拔原则。①实行经营者统一考核制度。作为企业经营者,需要一定的基本能力、素质和知识。建立区域性、甚至全国范围的国有企业经营者资格考试制度,凭资格证书上岗。其中,经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。

  ②企业高层管理者实行公开招聘目前,可在政府主管部门的指导下,由企业董事会公开招聘。

  ③完善经营者市场。我国已经基本建立了覆盖全国的普通人才市场,也应该建立针对中高层管理人才的专业人才市场。

  (2)让员工参与国企经营者的选择。通过制度安排让职工参与企业经营者的选择与监督,让他们参与企业的部分管理,不仅可以提高职工对企业的责任感和工作积极性,更重要的是能够有效解决经营管理者的选择和激励问题。在国企不能找“自然人”作“委托人”,而政府又无法完成“委托”责任的情况下,让职工承担一部分“委托”责任,参与企业经营者的选择和监督,虽不能解决国有“企业家”的所有问题,但可以消除目前在此问题上的种种弊端,既具有现实意义,又非常符合我们国家的社会主义性质,容易为各方所接受。

  3.制定并实施符合国企情况的人力资源规划

  通过完善人力资源管理与开发的各个环节,提高现有人力资源的投入产出比,使人力资本增值,为提升企业竞争力提供人力支持。我国的一些国企也在运用内部招聘的方式,但由于招聘过程的不规范,导致一些并非合适人选的内部员工利用人情关系获得新岗位。可见,国企人力资源管理变革应该是系统性的改变,否则好的方法起不到应有的效果。 
 

  4.加大员工培训力度,完善培训体系

  (1)强化人力资本投资。强有力的资金投入是搞好企业人力资源培训的基本保障。特别是一些经济效益较好的企业,应该将人力资本投资作为企业投资的一部分,在财务上做出预算。并对培训经费的使用进行监督,避免挪用、浪费现象的发生。

  (2)转变落后的培训观念。通过企业培训建立真正的企业文化,并将其注入到员工的意识形态当中,使员工意识到企业发展与自身发展的一致性。

  (3)营造良好的内部学习环境。良好的内部学习环境有利于员工及管理层充分认识到人力培训的重要性,增强员工的参与意识,使其始终保有高涨的学习热情。

  (4)建立完善的培训体系。包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等。积极利用企业外部的人力资源为企业服务,如聘用外部专家,与专业的培训机构合作,派遣人员到高校、研究结构进修学习,等等。

  (5)加强对培训效果的评估。培训效果的好坏最终落实到员工在实际工作中所反映出了的好的变化。只有真正能提高员工工作绩效的培训才是对企业有用的培训。国有企业的职工培训往往走过场,并不注重实效,有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃,培训没人去,考核找代理”的现象,这种现象的存在,主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少,技能改进多少,业绩是否发生了变化,而去片面追求试卷考核的合格率造成的。因此,必须加强对培训效果的评估。

  5.树立“以人为本”的观念

  树立起对人力资源的 科学 认识,是尊重人才和高效发挥人才作用的必要前提和重要保证。在国有企业的管理中应树立“以人为本”的观念,提倡以人为本的管理方式。视人力资源为企业的宝贵财富,重视人力资源的培养开发、潜力挖掘;尊重、信任员工,通过人力资源管理来协调企业绩效与员工满意度的关系;让员工参与管理决策、参与利润分享,将企业的长期规划和员工的长远 发展 相结合。贯彻“以人为本”的思想,把管理定位于服务,给每个员工充分发展的空间。

  6.正确解决国有企业人才选用问题 

  国有企业应该改变用人权力高度集中弊端,废止“暗箱操作”,促进选人用人的公开化、民主化。采用优胜劣汰的竞争机制,公平有效的竞争上岗制度,让员工充分发挥其积极性和主动性。这样, 不仅能使优秀人才脱颖而出,而且堵住了任人唯亲的门径。变“相马制”为“赛马制”, 让优秀人才有用武之地,让他们在适合的岗位上得到发展,从而给企业创造更好的效益。

  7.加强员工培训工作

  培训可以充分发挥和利用其人力资源的潜能,更大程度地实现其自身价值,提高其工作满意度,增强对企业的归属感,减少人员的离职,促进企业的稳定。另外,有效的培训可以减少事故,降低成本,提高工作效率和 经济 效益,从而增强企业的市场竞争能力。所以,企业应对培训需求进行调查 分析 ,根据实际情况建立起自己的培训体系。制定合理的培训计划,有效的实施培训。把培训考核结果与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来,真正体现培训的目的和效果。

  8.健全和完善国有企业的激励机制

  激励是调动企业员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。一个有成效的管理者,应善于对员工进行激励,使他们积极主动地完成自己的工作任务。所以,应根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外,国有企业不仅要运用物质利益来激励员工,更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让员工参与企业的目标管理,鼓励员工提出改进工作的合理化建议,给员工自身进步和发展的机会。





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