第五项修炼的法则
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    法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法” 

  从前有位地毯商,有一次他无意间发现,他最漂亮的一块地毯的中央鼓起一个包。为了弄平地毯,他就用脚去踩那个包—果然踩平了。但是,地毯上离原来不远的另一处又鼓起来了。于是,他又去踩,包又不见了。过了一小会儿,包又在另一个地方出现了。他垂头丧气地一次又一次地踩踏碾蹭,直到最后他掀起地毯的一角,看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出来。 

  我们经常对问题的起因感到困惑,而这只不过是提醒我们,需要检讨过去处理其他问题时采用的方法。一家有声誉的公司可能发现,这个季度的销售额突然下降了。为什么?原因是上个季度的部分退款折扣计划非常成功,许多顾客选择当时就购买了产品,而没有等到这个季度。或者,新上任的经理下手“解决了”长期库存成本过高的问题—却不成想,销售部门现在要多花20%的时间来应付客户对逾期交货的投诉,还要用全部其他时间去设法说服潜在客户,让他们相信:“想要什么产品颜色都行,只要是经典的黑色调即可。” 

  执法的警察也会看到这条法则在他们所辖领域里的表现:在30大街逮捕毒贩子,只不过是使犯罪地点转移到了40大街。还有更诡异的案例,近期全城与毒品相关的犯罪率突然上升,竟是联邦政府抓获一起毒品走私案的结果——毒品供应量下降,价格上升,吸毒者为了争夺毒品而增加了犯罪行为。 

  把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案,往往不会引起注意,因为,和地毯商的故事不同,这里继承了新问题的人并不是原来那位“解决了”第一个问题的人。 

  法则2.你越使劲儿推,系统的反弹力越大 

  在乔治·奥威尔(GeorgeOrwell)的《动物农庄》(AnimalFarm)中有一匹名叫“拳击手”的马,它在任何难题面前总是给出同样的回答:“我会更努力地工作。”开始时,这种愿望良好的工作态度激励了大家,但渐渐地,它的勤勉引起了微妙的反弹。它越是努力工作,要做的事就越多。它并不知道,其实经营农庄的猪正在利用所有的动物来获取私利。“拳击手”努力工作的结果,是使其他动物更难以察觉猪的动机。这种现象在系统思考里有个名称:“补偿反馈”(compensatingfeedback),即愿望良好的措施介入后引起系统的反应,结果抵消了介入行动所带来的好处。我们都知道遇到补偿反馈时是什么感觉:你越使劲儿推,系统的反弹力越大;你越努力试图改进,似乎越要求你付出更多的努力。 

  补偿反馈的例子不胜枚举。政府部门的许多愿望良好的行动措施,结果都引起了补偿反馈。20世纪60年代美国政府在许多城市的老旧中心区,推行了大规模的低收入家庭住房建设和改善就业技能培训项目。尽管有政府的慷慨资助,到70年代,这些城市的情况反而更糟糕了。为什么呢?原因之一是低收入人群从其他城市以及农村地区,流入到享有最好资助计划的城市。结果,新建的住房逐渐变得更加拥挤了,就业培训项目的申请更是人满为患。整个过程使城市税收状况不断恶化,越来越多的市民被困在经济萧条的城区里。 

  类似的补偿反馈过程,还挫败了对发展中国家的食品和农业援助。营养不良造成的死亡率下降以后,净人口增加了,人口增加又引起更多的营养不良,反而把原来外援食品增加的效益给“补偿掉了”。 

  类似地,周期性的试图用美元贬值的办法来修正美国对外贸易不平衡的努力,被外国竞争对手的出口商品平行降价措施(对汇率“紧盯美元”的国家,商品价格自动调整)给补偿掉了。一些外国政府镇压本土反政府游击武装的努力,反而给游击武装以更多的合法性,更坚定了他们的信念和各方的支持,结果是更大的反抗力量。 

  很多公司在某个产品突然失去市场吸引力的时候,会经历这种补偿反馈。他们使劲儿促销——这方法以前不是挺管用的吗?增加广告费、降价,这类措施可能会暂时吸引一些顾客回头,但也使公司资金外流,所以只是试图走捷径的补偿行为而已。结果,公司服务质量(如送货速度或质量检查)开始下降。从长远看,公司更狂热地促销,反而会失去更多的顾客。 

  补偿反馈也不仅限于大系统——还有很多个人的例子。比如,戒烟者发现自己体重增加,在自我形象方面损失太大,结果为了减轻压力,又重新开始吸烟。又比如,护子心切的妈妈希望儿子和同学处好关系,于是就不断介入处理各种问题,结果,孩子从未有机会学习如何解决分歧。再如,热情满怀的新来者非常希望得到别人的喜欢和认可,却未能认真回应别人对自己工作的委婉的批评意见,结果他难以被人接受,反而被称为“难以共事的人”。 

  不管是采取越来越富于攻击性的介入行动,还是对自然本能采取越来越紧张的压抑行为,这类勉强的努力都会让你疲惫不堪。然而,作为个人和组织,我们不仅常常陷于补偿反馈之中,还经常赞美随之而来的痛苦。当最初的努力不能奏效时,我们就加劲儿——像“拳击手”那样,坚守努力工作将克服一切障碍这个信条,殊不知我们一直在蒙蔽自己,使自己无法看见,我们自己其实一直在帮助制造障碍。 

  法则3.选择容易的办法往往会无功而返 

  这是一个古代苏菲(Sufi)故事的现代版:一个过路人看见一个醉鬼趴在路灯下寻找丢失的房门钥匙,于是就帮他找。找了一会儿才问醉鬼:“你在哪里丢的?”醉鬼说,就在房门外丢的。“那你为什么在这儿找?”过路人问。“因为房门外没有光亮。”醉鬼回答道。 

  我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心,总是坚持我们最了解的办法。有时,钥匙可能恰巧就在路灯下,但更多时候会藏在黑暗的地方。不管怎样,假如解决方法真的能那么轻易地被发现,或对每个人都那么明显,那它可能早就已经被发现了。用熟悉的办法使劲儿努力,再努力,而深层的根本问题并没有改变,或更加恶化,乃是“非系统思考”的可靠指示信号——我们经常把它称为“我们这儿需要更大号锤子”综合征。 

  法则4.把大象切成两半得不到两头小象 

  生命系统具有完整性,其特性依赖于整体。组织机构也一样。要理解大多数最富有挑战性的管理问题,我们必须看清产生问题的整个系统。 

  另有一个苏菲故事可以说明这个法则。三个盲人碰到一头大象,开始大声争执起来。第一位揪着一只象耳朵说:“这个东西又大又粗糙,像地毯一样宽阔。”第二位抱着象肚子说:“我找到了真正的现实,它是一个直的空管道。”第三位抱着大象的一条前腿说:“它就像根柱子一样坚实有力。”这几位盲人与许多公司负责生产、营销和研发部门的领导者们,有什么不同吗?他们每个人都把公司的问题看得很清楚,但没有人知道他们的部门政策如何与其他部门相互影响。有趣的是,这个苏菲故事结尾说道:“既然这三位的思考方法是如此这般,那么他们绝不可能了解大象。” 

  看清“整个大象”,不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解。有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。但也有一些问题,是在某个功能部门之内就可以找到涉及整个系统的关键影响力。还有一些问题,是必须把整个产业的情况都考虑在内才能澄清。有一个重要原则,叫做“系统边界原则”(principleofthesystemboundary),它告诉我们必须考虑到的互动因素,是对眼下某个具体问题最重要的因素,而不用考虑范围有限的组织边界。 

  有时人们真会把大象分成两半。但你不会得到两头小象,你得到的是一团混乱。在这里“混乱”是指一个没有杠杆点可用的复杂的问题局面,杠杆效应存在于互动之中,如果你只看到你拥有的一部分,是不可能观察到互动关联的。 





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