杨思卓:领导人的心智模式
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      在一次培训课上,我和学员讨论,成功领导人有什么样的才能。大家展开了热烈讨论,列举了很多卓越领导人的神勇之处:拥有常人无法拥有的特殊才能,敏锐的把握组织的发展方向,对团队的重大决策从来都是英明而果断,拥有激励属下的超凡激励才能……
  领导 ,神乎?   我又问大家,那么,为什么平庸的领导人做不到。有位学员举手了,他说,老师,因为想法决定了做法。
  我向他微笑,并对大家说,这位同学在这一点上与比尔?盖茨,英雄所见略同,因为微软有个观点:“人与人之间的区别,主要是脖子以上的区别——大脑决定一切!”
  大家都笑着点点头。
  人脑也有硬件和软件,基本上,硬件就是生理构造;软件则是人的心智模式。做过领导的人都有同感,同样一个管人管事的岗位,一样的硬件设备,如果装的软件不同,运转的效果就会大不一样。 

  心智模式的威力 
  参天大树,小苗长成。壳牌石油在1970年的时候,实力只排得上世界级石油公司行列的最末。有家杂志社,还把壳牌石油比作世界石油姐妹花中的丑姑娘。当时针指向1979年的时候,丑小鸭还真变成了白天鹅,壳牌石油与艾克森石油公司并列第一。
  丑小鸭怎么挑战老大的?秘诀在于,改变管理者的心智模式。
  当未来发生变化,如何面对可能改变的情境。这就是壳牌石油对管理者思维培训的重点。未来可能突然转变的状况,经过精细的设计,分为几种情境,然后请这些管理者深入思考,在每一个新情境中,我应该如何来做?
事实证明,这样的心智模式训练,效果非常好,很多管理者从培训后开始逐步建立自己新的心智模式。
  如果石油价格波动过大,各国对此将会采取不同的措施。比如,有的国家,市场自由程度比较高,价格也随国际市场价波动就会很明显;而有的国家,政府调控力度比较大,会用制定政策保持本国石油价格。所以,壳牌在不同国家的分公司,面临同一场价格波动时,会身处不同的情境。
  在训练的初级阶段,在对心智模式是否能起作用的问题,虽然很多管理人员仍然有不同的看法,但是他们仍然认真的投入训练。过了一段时间,他们惊奇的发现,心智模式的训练确实产生了功效,陈旧思维的改变是可行的。
  从下面一个事例,我们可以分享到,壳牌石油从心智模式改变中获得的成功经验。
  在1973年至1974年,石油输出国组织突然打出一张牌,冬季石油禁运。壳牌石油如何来应对的呢?
解决方法总比问题多。减少对炼油厂的投资,扩大原料油的品种,减小炼油厂对原油的依赖。采取了这些措施之后,与同类竞争对手相比,壳牌公司对能源的依赖低得多。
  其他竞争者是如何对待这波危机呢,他们往往限制各分公司的权限,加大总公司的权力。而壳牌石油,另辟蹊径,反而给各公司更大的支配空间,增强各个公司适应危机的灵活性。 
  下面,给大家介绍几种心智模式: 

  任何难题,都有简单解法
  问题有这么难?   我们每个人在小的时候,会被教导,面对困难,要不怕困难,敢于挑战。这个教育观点是没错的,那么,我们日常的教育,问题出在哪儿呢。忽视了引导小孩子如何思考问题,化解问题的难易。
  中国古代传说里有愚公移山的故事,可以看出,在我们的传统文化里,对这种挑战困难的勇气和韧劲,是嘉许的。这样世世代代积累下来呢,给我们一个心智模式,就是遇到一个硬骨头,非把它啃烂了不可。其实,把硬  骨头弄软,问问主妇就知道了,加醋,熬上一阵功夫,再硬的骨头也会酥。
  真的搞不定客户?  曾经遇到这样一件咨询案例,一家做纸品的企业,出产的纸品质地非常优良,碰到什么难题呢,在开发客户的时候,遇到一家实力雄厚在当地也非常有影响的印刷厂,但是合作几乎不太可能。为什么呢,任其纸厂销售总监想出什么销售计策,印刷厂就是不愿合作。
  我给他们出了什么主意呢,既然印刷厂不愿合作,那就让印刷厂的客户满意我们的纸品,并给于一定的促销奖励。结果,印刷厂的客户指定用那家纸厂的纸品,印刷厂只得撕下脸皮主动上门寻求合作了。
  价格真的砍不动了?  当客户使劲和你砍价,而你的价格又无法松动,这时,你该如何做呢?甲骨文公司本来打算和一家休闲服装公司做生意,销售一套软件产品给他们。但是,在价格上,两家迟迟不能最终商定,对方要求甲骨文公司在价格上再减掉10万元。于是甲骨文向客户建议:不如买你的服装吧,也花10万元。交易达成。
遇到任何难题,要寻找它的简单解法。 

  化5%希望,为100%现实 
  1984年东京国际马拉松赛,山田本一出人意外地夺得世界冠军;1986,在米兰国际马拉松邀请赛上,又获得了冠军。
  媒体请他谈经验,山田的回答始终是:用智慧战胜对手。
  原来,他把起点到终点,切了若干个阶段。从起点到红房子,他计划跑第一,从红房子到大树,从大树到小桥,从小桥到银行,……,每个阶段他都给自己定下目标,要跑到哪个位置。
这就是化5%希望,为100%现实。 

  联想的故事 
  联想有个经典的管理哲学,“把5%的希望变成100%的现实”,而很多人不知道背后有一个故事:
  1988年,联想当年向中国科学院为“汉卡”技术申请“国家科技进步一等奖”。然而在一次 “评审委员会”秘密投票时,委员会只同意给予汉卡“二等奖”的荣誉。柳传志在公司内部下达了命令,要争取委员会颁发一等奖。但是,评审的结果已经在报纸上公布,这似乎一件不可能完成的事情。
  怎么办呢,接到任务的郭为和李岚决定迎难而上。虽然四处碰壁,但是还是打听到了一个重要信息,委员会虽然没有改变成命的先例,但从评审制度上,如果启动“复议程序”,还是有希望成功的。但是启动这一程序,至少需要“委员会”里的10位专家联合署名提出申请,并且申明初审不当的理由。 
  说干就干,两个充满激情的年轻人,开始不畏困难朝这个目标奋斗。虽然两个人都是计算机科学的外行,介绍汉卡的奥妙也不够专业水平,但是他们想了各种办法游说专家。
  第一步,利用媒体。报纸大量登载关于联想式汉卡,给汉卡拿一等奖来个先声夺人的舆论优势。
  第二步,一 一登门拜访评审委员中的10位专家,获取他们的签名支持。有的专家对他们的拜访很热情,有的则是非常冷漠。郭为和李岚也顾不了那么多了,始终锲而不舍,终于获得10个人的签名。
  第三步,邀请拥有投票资格的50个委员来联想参观。参观当天,联想的高层和专家全部到场,高水平的解答了参观的所有问题,给委员树立了非常优秀的品牌形象。
  所有拉票的努力完成后,联想终于如愿以偿,获得国家科技进步“一等奖”。这样的例子在联想的发展历程上,是很多的。正是凭着“把5%的希望变成100%的现实”这样的一股精神,联想在这二十多年来走得很远。 

  一步一个脚印 
  美国通用公司在这样的理念下,步伐稳健有力。1968年, 韦尔奇领导下的通用塑胶事业部实现了1年2600万美元的盈利;1971年, 韦尔奇出任化学与冶金事业部总经理,实现 “一年4个亿的销售额”的勇敢挑战; 1973年,韦尔奇的一个神来之笔的 投资商业的战略计划实现后,获得每年销售额达到了20亿美元;1981年,成为董事长和CEO的韦尔奇领导的通用电气,取得了250亿美元的年销售额,15亿美元的利润,市值名列第10的优异成绩。
就是这样一步一步的发展,通用电气避免了组织臃肿官僚倾向导致的覆没,走向了卓越。
  母亲的鼓励   有位母亲,她的孩子资质非常平凡,但是在她的细心培养下,孩子最终走进了清华的学门。她是怎么做到的呢,
  第一次,家长会,母亲回来告诉躲在一旁哭泣的孩子,“老师表扬你了,比上次前进了一名”;
     ……
  某一次,家长会,母亲回来告诉沮丧的孩子,“老师特别说到你了,现在是班上的中等水平”
  有一次,家长会,母亲回来告诉失落的孩子,“老师说你完全有希望考进前5名”
  ……
  最后一次,家长会,母亲得到学校的嘉奖,因为孩子考进了清华。
  从前50名,到前25名,到前10名,到前3名,一步一步,孩子跑到了胜利的重点。

   航空老大是怎么成就的 
  “界定你独特的利基,坚持不懈,并且在财务上作好准备,等机会来时好好利用;但是不要弄到时势不利,还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱,想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦,那儿生意多得很’。这都是旁门左道,不是我们的作风。” 
  这段话是谁说的?美国西南航空公司的总裁凯勒尔。
  凯勒尔在航空领域创造了一个奇迹。在上个世纪整个航空业赤字高达80亿美元的90年代,一家规模很小的航空公司,美国西南航空公司,却稳步迅猛发展。1995年,西南航空公司的营业增长速度竟达到了25%,令人咋舌。
  从起点跑到红房子,再到银行。西南航空公司就像山田本一,一步一步的做大,做强。凯勒尔有一个原则:坚定不移地,做低价的短途航线。专营专攻,避免与其他航空公司的无秩序恶性竞争。在竞争激烈的航空领域,  很多公司在厮杀中销声匿迹,而西南航空公司因为业务专攻,做的越来越有声有色。
  有了这个原则的指导,西南航空在自己跑道上跑得更扎实了。
  在1994年,美国有51个城市希望西南航空在这些城市里开展业务。但是如果一个城市的客流量只够飞一两个航班,西南航空公司仍然不会开设航线,一般10~12个航班的客运量才满足开课程的标准。
  有些模仿者,最开始模仿西南航空的业务,后来经不住其他业务的诱惑,就像赛跑选手在不同跑道里穿梭,不仅容易迷失方向,很难遭架价格波动的突然袭击。
凯勒尔认为,这种不专注自己的跑道,看到目标就跑,是一种“游击战”,很难坚持到胜利的重点。他倡导西南航空,集中自己的全部力量,在自己划定的发展跑道里,一个一个目标的实现,稳扎稳打,看准一个市场后就全力投入进去,直到彻底占领该市场。 
  对每一个梦想成为卓越领导人的人来讲,就是要学习“把5%的希望变成100%的现实”,这样一种意志和能力,一步一个脚印去做。从起点到终点由无数个小目标组成,坚持下去,5%的希望就逐渐变为10%,20%……,最终100%成为了现实。如果一开始在起跑的时候,就想着夺冠,很容易被中间的困难击倒,梦想就会变成遗憾。
“汇通天下”,才能“货通天下”,只有货通天下,才能聚大财,得大利。这不仅是乔致庸的成功哲学,凡是伟大的人都有这样简单而伟大的智慧,5%的希望,和100%的现实,中间连接的,是我们的步子。 

  不要和过去过不去 
  忘不了过去   这个世界上有两种人,会和过去纠缠不清。一类是悲观主义者,他受到了过去的伤痛,以至于至今,仍然无法走出过去的阴影;另一类就是,退休老干部,岁月流逝了,但是他仍然生活在对昔日辉煌的缅怀中。
  这两种人,我们要不要学。大家都会异口同声说,不要学。
  为什么,这两类人,都和未来无缘。
  但是,在我们的身上,有没有这两类人的影子呢。大家都在思考。事实上,我们很多时候都在自己和自己较劲,自己和过去过不去,这是人性里一个很难跨过去的弱点。我们看到,很多企业的领导人,不堪生命之重,选择了放弃。在什么时候选择放弃,往往是在对未来完全没有希望的时候,难以迈步向前。
  宽容以待   “她那时很年轻,而且还没有结婚,即使她想照料小拉利,这对她而言也是很难做到的事情”,“我应该因为她当时没有把我打掉而感谢她。”
  甲骨文公司的总裁埃里森,从未见过他的父亲,他母亲在19岁时生了他并将他遗弃。但是,埃里森对生母摒弃他的行为毫不介意。
  正是有了这份宽容,埃里森不仅学会了善待了自己,也善待了员工,与过去勇敢说再见,获得战胜明天的力量。 


  从磨难开始
  牛根生说,没有伊利,就没有蒙牛。在伊利,牛根生从一个洗碗工,干到了最高CEO。十六年的奋斗忽然之间变成了零,离开了伊利的牛根生,把巨大的落差放下,决定开辟自己的天地。正是敢于放下过去,才有了蒙牛。在蒙牛的创办过程中,磨难更是一位难得的教练。蒙牛这头牛,自打娘胎里出来,就接受着磨难的教导。
不仅企业如此,领导也是这样培养出来的。
  父亲打来电话告诉儿子,他的母亲已经在当天清晨因为心脏病而去世。随后不久的一个下午,儿子往常一样回到家中,父亲再次悲伤地告诉他,还有两周即将成为妻子的女友,因为恶性脑瘤去世。两个生命中最重要的人相继去世,给了这个年轻人莫大的悲痛。
  最后,他从悲伤中走出来:“悲剧开启我的心胸,让我体会人生更深刻的含义——我能在余生里,为他人做些什么。”
  这个年轻人就是后来1989年美敦利公司的总裁及CEO,比尔?乔治。这位坚毅的领导,带领美敦利在医疗行业大施拳脚,其营业额突破10亿大关。
  可以说,磨难真是一种幸运。真正的勇士,就是这样擦掉泪水,向前看,把昨天都归零,从头开始。
  有很多高级经理人,一出来之后痛骂他的老板,骂老板对他不好,给了他障碍。其实,应该感谢他,为什么,他是你百米跨栏的第一栏,你跨过了他,才可以奔向更高的栏。
  当你面临有两种选择,你如何抉择?
  第一种选择,出生在劳斯莱斯里,晚年躺在贫苦窟里;第二种选择,出生在贫民窟,经过自己的奋斗,晚年坐上了劳斯莱斯。
  如果必须二选一的话,我想,大部分的人还是不愿意在贫苦中死去的。
  可以说,经历磨难,是上帝对你的一种眷顾。





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