IBM:删繁就简,衰落巨人重振雄风
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与大陆航空类似,IBM也曾经历过命运的沉浮,但与大陆航空不同的是,IBM不但规模更大,而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为,公司越大,越难以扭转局面,就好像海上的巨型油轮,要想避免灾难,就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。

现实与幻灭

1993年1月19日,IBM的公司报告称,公司1992年第四季度的亏损额为亿美元,公司全年的亏损额则为亿美元,这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额(1991年,在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后,通用汽车公司记载的年度亏损为亿美元;1992年,福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元,但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了)。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年,IBM大约解雇了42 900人,1993年,IBM则计划解雇万人。在自1985年以来的第5次重组中,看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股美元,这一点都不足为奇。但请记住,IBM长久以来都是蓝筹股,并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢?

称雄之路

“1914年,也就是我出生的那一年,为了公司的发展,他们聘请了我父亲,”小托马斯·沃特森说,“在某种程度上而言,从那时候起,我就已成为IBM的一员。”1956年,沃特森接管了这家中型公司,并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年,在退休将近19年的时候,沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。

IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始,IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司,且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工,它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年,IBM的总收入将近670亿美元,但其利润比1984年的65亿美元有所下降,尽管如此,其普通股的市盈率仍超过了100%,正因如此,IBM成为了投资者的宠儿。在1989年全美公司的市场价值(以股票价格与已发行股票金额为依据计算的普通股股本总金额)排名中,IBM高居榜首,总销售额与净利润同时排名第四。

在小沃特森时代,IBM以公司决策的高度集权而著称。IBM对产品线产生影响的一切决定都取决于最高管理层。甚至于IBM的整个公司文化都伴随着严格的制度,具有等级化差异的制服显得是如此的集权化、标准化。例如其统一着装,包括蓝色套装、白色衬衫及深色领带,IBM因其“深蓝”而广为人知。

IBM最大的资本在于其拥有目前为止世界上规模最大、花费也最大的研究实验室,其中的研究员包括3位诺贝尔奖获得者。IBM一直十分重视研发,其定期预算将销售额的10%用于那些具有前瞻性的科研活动。例如,其1991年的R&D经费高达66亿美元。

IBM不但有着辉煌的过去,而且似乎也拥有牢牢掌控未来技术的能力,人们对其未来发展的看涨使得IBM成为了投资顾问、分析师以及市场研究专家的宠儿。从彼得·德鲁克到汤姆·彼得斯,研究IBM缘何让如此优异的管理专家多得可以排成长队了呢?

但1992年,形势却直转急下。在一定程度上而言,近些年的IBM不知怎么已变得臃肿不堪且喜欢自以为是了。我们下面将探究的是IBM更深层次的问题。

命运变迁

1992年,伟大的IBM公司崩溃,起因在于20世纪80年代早期一项颇具争议的管理决策。也许这比任何一项单一决策中的问题都更值得刨根寻因,也许他们比那些素有官僚作风名声的大公司更有典型性(西尔斯与通用汽车公司也或多或少面临着相似的问题),并伴生着不断增多的决策层与根深蒂固的利益集团。

20世纪80年代初期,两个名不见经传的小公司——英特尔与微软刚刚涉足IBM所主宰的行业即脱颖而出。英特尔与微软在20世纪90年代所取得的成功在很大程度上要归功于IBM对它们的扶持,因为它们在成为IBM的新型PC主供应商之后即为自己的公司赢得了极好的发展契机。英特尔与IBM签约为其制作芯片,微软则为之提供软件。这两个锐意进取的后起之秀有权为换代PC制定标准。因此在这一合作过程中,英特尔与微软从IBM手中攫取了对未来PC市场的控制权。个人电脑将会取代大型机(mainframe)的主导地位而成为未来计算机市场的主导产品,而IBM的优势恰恰在于大型机。

当IBM在一个又一个的市场上失去地盘的时候,英特尔与微软也就取得了市场领地。1982年,英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10,然而到了1992年10月,英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM,1992年年底,英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50%。参见表18—1IBM、英特尔及微软的经营状况比较,

IBM的防守行动

随着IBM面临的问题越来越多地暴露在投资者的面前,公司董事长约翰·埃克尔斯(John Akers)也开始寻求组织变革来挽救IBM这艘开始下沉的巨轮,问题在于如何彻底改变公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的组织结构与企业文化,这是埃克尔斯必须解决的问题。

在一个迅速发展的产业中,臃肿的官僚机构会严重阻碍企业的创新。随着台式PC计算能力的增强,大型机在许多场合已不再显得不可或缺,但IBM却仍将高利润的大型机作为主导产品。而且在将技术创新快速转变为市场的能力上,IBM同样也存在问题,而恰恰正是技术创新在使这一产业发生着彻底的变革。早在1991年,埃克尔斯就曾警告过IBM那些不愿相信事实的公司管理者们,困境即将来临。所谓“企业已陷危机”。

埃克尔斯试图将权力下放,将几十年来一直集中于最高层的决策权分散,他更激进的建议甚至是将IBM分解为13个分公司,并且给予每个分公司较多的自主权。除此之外,埃克尔斯还寻求拓展服务业务,以便更多地满足顾客的需求。或许更为重要的是,埃克尔斯发现通过裁减冗员、削减机构来压缩成本已是势在必行。

削减成本几乎是人们的共识,但那些根深蒂固的官僚主义却对此视而不见。20世纪80年代中期,IBM的总成本以每年12%的速度在递增,但其收入的增长却没能跟上。裁员是IBM成本削减计划中的一个重要组成部分,但这一做法违背了那个由IBM的创始人——托马斯·沃特森的父亲开创、并为后人所珍视的传统:承诺绝不会因经济原因而解雇IBM的员工。IBM大部分的裁员是通过自愿离职以及向员工发一笔可观的遣散费而得以实现的,但从根本上而言,裁员本身也是必不可少的。

埃克尔斯实行的一些变革没有触及到统一的销售部门,不过每一个新产品部门都可以作为一个独立的经营单位,其财务也相应地独立。对埃克尔斯而言,最大的麻烦在于近来个人电脑业务部门的业绩十分糟糕。个人电脑的市场需求正在迅速增长,竞争也在加剧,但个人电脑业务在IBM公司中却日趋衰弱。早在1992年,埃克尔斯就挖掘出詹姆斯·卡那维诺(James Cann*ino),让他来领导IBM价值110亿美元的个人电脑系统部,其中还包括工作站与软件部分。

IBM的PC业务

在IBM的总收入中,尽管大型计算机的销售收入占到大约200亿美元,但个人电脑还是成为了IBM公司产品中的新星。但在1990年,新的竞争对手能够以比IBM低得多的价格提供PC,使得IBM的市场占有率在这一年骤降。许多专家甚至还声称这些“克隆IBM PC”在质量上可以与IBM的产品媲美。1992年,在一场PC行业的价格大战中,IBM又失去了不少的市场份额。1992年6月,IBM在试图回击康柏的压价战略之后,其PC的价格仍高于同业竞争对手的1/3。更为糟糕的是,正在此时,IBM又发布了其秋季新机型,这一举措无疑会抑制现行产品的销售。在高档PC市场里,像太阳微系统惠普这样的公司都纷纷推出了功能更为强大的工作站,可以将PC与小型计算机和大型机连接起来。詹姆斯·卡那维诺面临的重大挑战便在于振兴IBM的PC产品。

卡那维诺计划剥离出一个新的部门,用来专门从事PC硬件的开发与生产,从而达到合理化、效率化经营的目的。卡那维诺的这一做法可以使得IBM从个人系统、工作站与软件的市场中分得一杯羹。卡那维诺相信,这样可以造就一个更有效率的组织机构,公司的生产成本也会随之降低。与此同时,卡那维诺还计划每年数次向公众展示新产品,通过各种商场进行销售,并向客户提供应有尽有的软件——即使它们不属于IBM公司的经营范围。为了对竞争对手的行动做出快速的反应并抓住市场机遇,这样的经营自主权被认为很有必要,而且避免了与IBM的官僚主义发生正面的交锋。

危机

1993年1月25日,约翰·埃克尔斯宣布,他将辞去公司董事长与CEO的职务,他事实上已失去了董事会的信任。而在1月中旬,埃克尔斯似乎还要坚持到公司渡过危机,至少坚持到公司惯常的退休年龄(60岁),那应该是1994年的12月。但1992年公司亿美元的巨额亏损改变了他的决定,而且投资者与公众的压力也加剧了公司高层管理者的变更。1992年第四季度,事态发展得格外令人震惊——在欧洲市场上,IBM的销售乏力,其小型计算机与大型机的销量均骤减。籍此,IBM的公司股价跌至17年来的最低点,每股不足46美元。

公司运营的其他方面也加快了IBM “堕落”的步伐,其中最引人注目的是主机的中央处理系统与存储系统(公司业务的精华部分)的销量也在萎缩。

IBM控制全球500亿美元的主机市场曾达25年之久。但1992年,在全球主机总销售额增长2%的情形下,IBM的该项收入反而下降了10~15个百分点。与此同时,IBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司(Amdahl Corporation)与优利公司(Unisys Corporation)的销售额却分别增长了48%与10%。

在新机型的开发上,IBM也明显地落伍了。例如说IBM仍在使用老的390系列,而其性能早已不及新型计算机。无论在绝对功能上,还是在相对价格上,竞争对手们的机型都要优于IBM的老产品,尤其是他们的单机价格仅仅是IBM的1/10或更少。举个例子来讲,购买一台IBM的主机,用户需要为每个MIPS支付10万美元。所谓MIPS,即每秒钟执行100万个指令,是用来衡量计算机性能的粗略指标。而提供同样性能的惠普计算机的每个MIPS则仅需万美元,而且美国电报电话公司(AT&T)的NCR部门出售的价格为1 250万美元的计算机的功能要优于IBM价值2 000万美元的ES/9000处理器。

在一些商业报刊上,例如在《华尔街日报》上,IBM利用一系列的整版广告为主机展开辩护,并抨击过分看重MIPS的做法:

围绕主机的一个主要问题在于成本。通常是将每个MIPS的价格与每个微机处理系统的成本进行比较,结果以此为基准进行比较的输家往往是主机,但是……每个MIPS的价格只是一个很表面化、意义不大的衡量标准,真正的问题在于功能。今天,人们对信息的要求需要通过严密的网络系统管理来实现,24小时的连续服务、高效且大规模的存储以及有效的信息保密系统才能满足人们的信息需求。MIPS自身并不能够提供这些功能,但IBM的主机已装载了以上功能,而且比现行所有微处理器的功能都要完备。

1993年3月24日,51岁的小路易斯·郭士纳(Louis )被任命为IBM新一届的CEO。寻找埃克尔斯继任者的活动持续了两个月,在此期间,各种媒体对此表现出了极大的兴趣,并做出了诸多的推测,但最终这一职位授予了一个“外人”,这也确实令公众一片哗然。郭士纳过去是RJR纳贝斯克(RJR Nabisco)的董事长兼CEO,纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司,可以说与计算机行业风马牛不相及。况且,IBM一直以从自己人中选拔人才而骄傲,例如说,约翰·埃克尔斯以及IBM大部分的管理人员都是终身员工,因此,并非所有的分析人士都赞同郭士纳是埃克尔斯继任者的最佳人选,但大多数人并没有批评董事会跨出IBM的大门寻找继任者的这一做法,只是有些人对于超越计算机与高科技行业的范围去招聘人员表示怀疑。作为《商业周刊》的主编,吉夫·列易斯(Geoff Lewis)却全力支持这一做法。事实上,早在1988年,吉夫·列易斯就曾建议引进一些外部的管理者来辅佐埃克尔斯:

埃克尔斯似乎被我的问题惊呆了,甚至还有点生气。过了一会儿,他答道:“IBM拥有最完善的聘用机制,并且在职员培训方面花的精力比其他任何公司都要多得多。尽管有时候看起来从公司外部招纳一些具备特殊技能的人才是有好处的,但我还是认为IBM已拥有了全世界最出色的人才。”

在本章的后面部分,我们将探讨并评论郭士纳将蓝色巨人IBM拉出泥潭的过程。不过我们还是不妨先看一下导致IBM财富衰退的主要原因是什么吧。

分析

在分析IBM由盛转衰的原因时,我们将从以下几方面进行考察:潜在的诱因、导致的结果以及由此引发的一些争论。

前因

组织机构臃肿

随着IBM的成功发展,其官僚主义作风日盛。有人曾将IBM描绘成规模庞大而机构膨胀。还有人这样评价它:“过分注重内部文化使得他们不能及时醒来。”可以抛开这些文学修辞不谈,但到20世纪80年代末为止,IBM确实一直未能向市场推出什么新产品,而且也未能对一些小公司实施的价格战及其他策略做出快速的反应。太多的管理层级、太多的既得利益、充斥传统观念的过时心态,以及日益弥漫的满足于现状的精神状态,都已成为IBM发展道路上的羁绊。在某些行业看来,这些特征都被认为是成熟的标志,但事实上,对一些重要的部门而言,则意味着不同的结果。就像一艘巨轮的停靠或转弯都需要花费很长的时间、航行很长一段距离一样,比起那些规模较小、渴求发展、锐意进取、更加灵活、反应敏捷的公司,IBM并不具备什么竞争优势。许多规模庞大且发展成熟充分的公司都面临着同样的难题:变革的困难重重,抵制变革的势力强大。下面的相关链接即为针对这一现象开展的讨论。

过分集中的管理结构

与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出,而不是将决策权下放到各个分支机构,那么一些负面影响就必然会出现。例如说,决策速度必定会下降,因为经理们势必要预先做全面的调查,而且他们不肯以个人的名义提出忠告与建议,他们不但多疑,而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻。不仅如此,低层员工们的热情与创造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制。营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围,需要全体员工的积极性与激昂的斗志,而这些往往常常被“别冒险”、“别企图兴风作浪”的官僚主义态度所扼杀。

脆弱的“3C”状态

在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态,即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。

“3C”不利于企业采取积极创新的行动,不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与发展,譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。进一步而言,“3C”还会妨碍新产品的开发与创新——尽管新产品可能会挤占现售产品的部分市场,并损害企业短期利益。

后果

过分依赖高利润主机

在很长一段时间内,主机一直是IBM的利润及市场竞争力的主要源泉,但IBM的那些保守、满脑子传统观念的官僚们却不愿意接受这样的事实:计算机市场即将成为台式PC的天下,尽管大型机的市场仍然存在,但会十分有限,而且几乎没有什么扩张的潜力,未来属于台式计算机与工作站。就这样,IBM在主导产品上的选择失误令其丧失了优势地位。与此同时,小型计算机创造了一个全新的领域,其间拥有诸多雄心勃勃的竞争对手。但在20世纪80年代初期,行业兴衰的周期性显现出来了,个人电脑在定义出一些新的市场并培养出一批新的市场竞争对手的过程中开始取代小型计算机。尽管主机并没有被完全替代,但属于它的市场已变得越来越有限了,于是,同行业内的自相残杀变得十分残酷便不足为怪了。参见下面相关链接有关行业内自相残杀的讨论。

忽视了软件与服务

当软件与服务变得越来越重要时,IBM却仍只关注于硬件。1992年,服务所得仅占IBM收入的9%,正因如此,批评随之而来:

技术可以转化为产品,胜负之争取决于此,服务也将成为胜负的甄别器。作为一名消费者,我想要的是既能够为我提供产品也能为我提供服务的供货商。工作的任务是去理解消费者的每一个细微的需求。

在IBM与客户的联系不断减少的过程中,其销售部门变得不愿出售低利润的开放系统,即使其可以促进生成主机或小型计算机的市场主导地位。

成本膨胀

IBM的成本危机在不知不觉中形成,1992年裁员42 900人就是机构臃肿的反映,此次裁员的顺利进行应该说是得益于IBM一直统一贯彻的提前退休政策。1993年,还将有25 000人被辞退,但他们中的一些人却得不到与从前一样的提前退休津贴。公司员工的健康保险金遭到了缩减,公司的生产能力降低了25%,三个主机研究实验室中的两个也被关闭了。也许IBM最臃肿的机构就是研发部门。

研发支出巨大但回报却日益减少

正如之前我们所提到的那样,IBM在科研与技术开发方面的开销巨大,通常占到了其总销售额的10%(参见表18—3)。IBM的研究实验室是所在行业中规模最大、耗费最多的研究实验室。

IBM的实验室拥有一些惊人的发明,例如说,他们研制出了世界上最小的晶体管,该晶体管仅有一根头发的1/75 000那么粗。尽管IBM拥有雄厚的研发资源与投入,但在将技术革新转化为市场的能力上,IBM却落后了。由于缺乏将实验室的样品转化为商业成功的能力,IBM的商业性研发并未得到充分的利用,而是被浪费了。

在郭士纳的带领下东山再起

1993年3月,路易斯·郭士纳接受任命。正如我们已看到的那样,IBM那时真是步履维艰。但出乎大多数人意料的是,郭士纳带领IBM赢得了创记录的利润。表18—4显示了在这次非同一般的转折期的统计资料。1994年,IBM赚取了30亿美元的利润,这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比,我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比,公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元,下降了差不多15个百分点。1994年,IBM共积蓄财力:现金100亿美元,基本债务减少了33亿美元,对股东而言,更为重要的是,IBM的股票价格增长了3倍,从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明,郭士纳已出色地完成了工作,并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者,他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在,《财富》杂志曾发出这样的疑问:“他太过于谨慎,他有办法挽救IBM吗?”文中这样写道:“在主持IBM超过一年半之后,CEO郭士纳先生向人们表明,他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整:把旧屋子好好打扫一下,重新装饰一下,而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气:“出乎意料的是,对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”

郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构,在他继任以前,IBM已开始分解为13个独立的部门:一个主管主机,一个主管个人电脑,一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务,一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM,可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买,即可得到想要的一切服务。

静悄悄的革命

倾向于变革的批评家不得不感到失望,因为郭士纳说:“在一两年之内改造IBM是不大可能的,我们越是能更好地专注于眼前之事,我们就得花费越多的时间用于处理长远问题。”与斯科特纸业杜兰普的改革相对照(其在最初的几天里就更换了11名高层管理人员中的9名),郭士纳只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员加盟到IBM多达37人的“全球管理委员会”中。

作为公司里一位非技术出身的高管,郭士纳的重心在于做好销售:他拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历,并在美国快运公司(American Express Company)从事过11年的旅游服务。上任数周后,在美国弗吉尼亚的尚蒂伊(Chantilly)饭店举行的IBM前100名大客户的回馈会上,郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰,这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述:

客户们告诉他,他们很难与IBM进行业务上的合作,而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如,当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时,这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙,并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。

郭士纳告诉这些客户,IBM仍将在商务主机领域驻足,并将下狠心降价销售,还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。

也许郭士纳最显著的变革措施在于将IBM销售人员从著名的蓝外套白衬衫的制服中解放出来。

1997年春,《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续,1997年,IBM的营业总收入超过780亿美元,净收入则超过60亿美元,1998年,IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。

毋庸置疑,郭士纳给IBM带来的转势绝不是侥幸。

启示录

应谨防自我竞争恐惧症。我们已针对同一公司的不同产品之间的竞争问题设定了一些参数,也就是公司在开发新产品时应注重一个合适的度,鼓励新产品代替老产品的公司内部竞争。但如果被取代的老产品的销售恰恰是最盈利的业务,则问题就变得很棘手。但问题并非在于自我竞争,而是在于自我竞争会伤及公司的长期学习能力,这种长期学习能力意味着公司的创新、技术提升与竞争态势。除非一家公司确立了其垄断地位,不怕竞争对手们引进先进技术、提高生产效率与改善客户服务。

一般而言,我们的结论是,任何一家公司都不应满足于现有成就,而应该力求改进与变革,并对自己能够在竞争中获得领先地位而充满希望——甚至全然不顾现售商品的销售额与利润可能会下降。

记住要“小巧精干”(“大象跳舞也轻盈”)。市场是不确定的,尤其是一些高科技行业的市场更是如此。在这种情形下,较大规模的公司要想拥有小公司反应快、灵活性强的特点,则必须避免层层的管理、严格的政策界定与拘泥于传统的思想,否则一家大公司就会像一艘巨轮一样,不能够在停泊与转舵时节省宝贵的时间。但大公司应该怎样做才能够拥有小公司的灵活机动性与创造性思维呢?随着公司规模的扩大,公司如何才能保持组织的精干与高效呢?

警惕“山丘之王”式3C思想的形成。一家公司在走向成熟并获得了市场支配地位之后,必须提防那种会自然产生的保守、自满又自大的思想倾向。通常,这种危险的思想先会在高层管理者之间孕育形成,并且很快就会向公司的其他部分渗透。在前面的讨论中,我们已认识到,这种思想状态使得很多大公司在遇到小公司的挑战时显得十分脆弱,而它们的竞争对手又是那样的雄心勃勃。

尽管这种思想源于高级管理层,但这些高层管理者们并非不可以制止这种思想的产生及扩张。一家精干、竞争力强的公司绝不允许这种思想蔓延。如果管理人员可以抑制官僚主义作风的形成,也就可以将这种思想挫败于萌芽状态。关键在于,要在全公司范围内鼓励创新,并将公司外部的“新鲜血液”注入到本公司内部的一些岗位上,而且不能仅仅只是从内部选拔人才。

对顾客郑重承诺的力量。郭士纳挽救IBM的一个重大贡献在于他极力关注公司的客户:将客户的需求放在第一位,而不仅仅将其做为口头空话。郭士纳发现了客户真正需要的是什么,看到了公司应该做哪些努力才能尽可能快地满足这些客户需求,并在第一时间要求公司中那些傲慢的公司销售代表“精英”们在面对客户时温和下来。而来自蓝色套装与白色衬衫的风格转型更凸显了公司的文化与工作态度,并给人以视觉标志性印象。

许多公司都声称可以予以顾客郑重的承诺与高端的服务,但在如此寻常的承诺中,有很多其实不过是停留在嘴边的服务。说起来容易,执行起来却又是另外一回事。长此以往,在客户心中树立良好信用形象的大好机会就这样丧失了。

相信我们可以克服困难。我们已见证过大陆航空的崛起,现在又领略了IBM巨人的步伐。这些案例可以成为企业能够获得最佳价值的激励,那就是:不存在永远的困境。现代企业及其管理者们应从这些案例中习得精华,就像郭士纳写到的那样:“犯错误有助于更好的学习,犯错误能够为我们指明未来更加明智的决策与经营之道。”






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