从培训到学习
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    由于囿于“培训事务专家”的烦琐工作,中国诸多培训部门已经忘记了出发的方向。

  米百俵是一个日本典故,日语原意为一百袋大米。指的是在日本江户时代的战争中败北的长冈藩县百废待兴,友军送来一百袋大米作为慰问,当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士,而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓“米百俵”精神。也就是说,在最艰苦的时候,应立足于长远,忍一时之困难,将有限的资源用于最根本的事业。

  一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司(ProductCompany),同时也不是一个简单的服务公司(Service Company),而是一个真正的人才公司(Talent Company)。很多中国企业开始深刻认识到了一点,中国企业集体性地呈现出一种“米百俵精神”,开始加大对员工培训上的投入。中国企业正在重新定义培训——培训已经不再是最先被斩首的费用预算,而是面向人才培养的关键投资;培训也不再是可有可无的经营点缀,而是培育核心竞争力的重要引擎。于是很多人都认为,和“开卷有益”一样,培训无论如何总是会给企业带来回报、为员工赋予福祉的。其实,这一个很大的误区。培训也会有“罪过”。某些培训在潜移默化中会制造诸多“有害气体”,无色无味,但害人不浅。其中,最厉害的就是“习得性无力感”(Learned helplessness)。如果员工在连接不断受到培训后,工作绩效仍没有改善或者改善微乎其微,他就会对培训活动失去兴趣,产生厌倦情绪和冷漠态度,这就是“习得性无力感”的症状。员工从原来的渴望培训,转变成现在的排斥培训,原因何在?我的同事陈澄波在其新作《培训到学习》一书中一语道破了其中的关键原因:培训过度,学习不足。

  培训和学习这两个词有区别吗?当然,并且区别很大——培训多是被动的,学习常常是主动的;培训以讲师为中心,学习以学习者为中心;培训对应的往往是一门门课程,而学习对应的是一组组学习活动;培训是和工作分离的,学习却可以和工作在一起;培训是正式的,而学习却可以采用非正式形式……总之,学习包括培训,而培训替代不了学习,学习的内涵和外延远远超越培训。很遗憾的是,过去多年的积习使得企业的培训部门只充当了一个“培训组织者”的角色,不仅由于缺乏对核心业务的理解,以及由于长期不受重视造成在业务部门面前缺乏权威,更为重要的是,培训部门对于“组织学习”这一专业的课题本身也缺乏理解。由于囿于“培训事务专家”的烦琐工作,中国诸多培训部门忘记了出发的方向。

  中国企业大学或培训中心急需转型,除了培训事务处理专家角色之外,还有更重要的3个角色等待着企业培训部门去承担:员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。从精通培训,转向既精通培训也精通业务;从单纯进行培训活动,转向建立持续学习能力;从关注输入点(提供课程),转向关注输出点(提升绩效)……可喜的是,在中国已经出现了转型领先者,这些杰出代表在员工绩效顾问、业务发展伙伴和变革推动者方面已经有了不俗的表现。但是对于许多公司来说,转型仍然是一种被动的反应,更多推动力来源于CEO的期望或者其他业务部门的牵引。

  在过去几年里,我发现那些站在更高层面领导整个组织学习的卓越企业,无一例外地在以下7个方面做得很好:

  ●他们从培训部或培训中心升级为企业大学,不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作,积极做好员工发展顾问、业务发展伙伴或变革推动者;

  ●他们不再局限于简单的培训管理体系,而是致力于构建整个企业的学习发展体系,创建学习动力圈和学习型组织;

  ●他们不再局限于传统的零散课程,而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展密联在一起,为员工绘制清晰而系统的学习地图;

  ●他们不再局限于仅仅使用外部讲师,而是积极培养和发展内部讲师队伍,加速内部知识累积和分享;

  ●他们不再局限于传统的培训运营模式,而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术,打造高效的学习引擎;

  ●他们不再局限于传统的面授课堂,而是积极创新学习方式,从嵌入式学习到跨界学习、从非正式学习到行动学习,他们将学习混合起来;

  ●他们不再局限于把学习狭义为就是上课,而是把学习作为最为有效的管理手段,从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理,无不见证了学习的伟大力量。




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网友昵称:mapsan [2013-9-10 16:13:00]  邮箱:maps@amco-united.net
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