杜拉拉升职记之联想版本
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      国内第一部揭秘职场白领工作生态的《杜拉拉升职记》,将联想与杜拉拉之间的关系升级到关联与呼应的阶段,除了片中被联想广泛植入的Ideapad笔记本广告以外,徐静蕾饰演的杜拉拉俨然成为联想“想乐主义”的代言人。跳出电影之外,我看到的更像是“联想升职记”——从PC新人到精英的成长历程。

    就在联想高举消费化旗帜,在业务层面高歌猛进之际(2010年4月20日,也就是今天,联想将发布移动互联新战略),我们的这盆“冷水”显的很不合时宜,但要成为全球PC冠军,不仅需要正向的鼓励,还必须有冬天的叮咛,无论这种提醒本身对错与否,在成长中必须面对的一个问题,就是挤泡沫:当别人在夸赞你的时候,你要知道自己到底几斤几两,否则就变成了“美国式”的“忽悠”——夸奖你的背后,隐藏着更大的陷阱和阴谋。

    还是先从《杜拉拉升职记》说起吧,当一家公司的成长历程可以浓缩到一位员工身上的时候,她的职场经历会更直观的展示这种“泡沫”,正所谓反求诸己。

    尽管剧情早已经被老徐修改的“面目全非”,完全没有了原著的故事情节,但片中杜拉拉职场中一路向上的经历以及不断上涨的薪酬,仍能给职场新人们些许激励。

    尤其是影片中的一个镜头:DB公司为迎接全球总裁来华检查工作,莫文蔚饰演的HR主管“突然病假”,公司就委派徐静蕾饰演的“杜拉拉”主管此事,尽管困难重重,但对工作无比用心和努力的杜拉拉还是克服困难出色完成了工作。而就在DB全球总裁来华之际,那位病假的HR主管又“奇迹”的恢复健康,在那一刹那,功劳似乎又成了这位HR主管的了,拉拉第一次领略了什么叫职场江湖,什么叫办公室政治。

    于是杜拉拉在其日记中写道:“如果不努力工作,职场一定不会有好的发展,这是第一步;努力工作之后,如果不懂得将工作成果展示给公司和上级,职场之路一定走的很艰难”。

    其实杜拉拉的这个问题是职场中常见的一个现象:能力突出的员工,做事无比勤奋和用心,但有了成果后要么被能说会道的上级或同事抢走,要么自己不善于“销售自己”,只会埋头“生产”,时间久了,这类员工内心很受伤,选择跳槽也就成了既无奈又必然的行动,最终造成公司和自己的双输。问题是,到了下一家公司,他/她真的能突破这种“职场困境”吗?

    再把话题回到联想。

    从1984年到现在,作为“三好学生”的联想,也经历了“职场”的几个阶段:

    第一阶段:初入职场,技工贸。埋头苦干,不顾及功劳与否,锻炼能力,扩大市场。

    第二阶段:建立品牌,做系统。不只甘心做好“生产”,更强调“销售”,尤其是成为中国市场的最大品牌。

    第三阶段:业务升级,学标杆。收购IBM个人电脑业务,开始走出去,国际化试水。

    第四阶段:战略转型,当老大。交过国际化学费之后,又打赢了一场经济危机下的翻身仗,联想要准备当老大了。

    于是,针对联想“泡沫”的问题也就出来了:没有谁能成为常胜将军,也没有哪家企业能持续消化一个国家30年GDP增长的“红利”,联想凭什么获得世界PC冠军,在夺冠之路上,真正赢得市场业绩与消费者信任的关键因素是什么,联想品牌如何获得全球PC消费者的尊重,联想如何建立像苹果那样的品牌号召力,这些问题背后都隐含着两个字:泡沫。而挤泡沫的方式通常有两种:要么被迫挤泡沫,要么主动挤泡沫。被迫挤泡沫,意味着联想要在付出巨大代价和成本之后,采取补救的方式应对,不仅被动更耽误巨大的时间成本和机会成本;主动挤泡沫,意味着联想要在歌舞升平之际,像华为那样,不是迎接春天,而是准备好“过冬”,提前打预防针,提前做自检自查,在出现问题之前,找到解决问题的办法,是做救火队长还是做预警员,联想该选择哪一个?

    联想“挤泡沫”之一:品牌升级的背后,哪些是联想的真实力,哪些是联想的假繁荣?

    所谓真实力,意思是说,终端客户真正认可联想并愿意买单的地方,而且无论是中国消费者还是国外消费者,在基本的消费心理和需求上都可以认可联想,而不是“仅仅获得中国消费者认可的联想”。真实力的核心标志就是业绩与占有率,如果没有这两个指标做支撑,品牌泡沫自然会产生,比如IBM品牌的thinkpad与联想品牌的thinkpad,在技术、产品、品质差别不大的情况下,为什么在欧美市场的销售表现出现如此大的差异,这种差别恐怕很难用品牌认知度来解释。

    所谓假繁荣,意思是说,表面上看有很高的业绩与占有率,但换个市场,换一个团队做出来的结果就立马发生变化。举个很简单的例子,联想在中国政府采购中一直居于绝对领先地位,但这个结果到底是如何而来,在中国针对政府等大客户的营销方式能不能同样应用到其他国家的政府采购?这不能用一句“中国特色”来解释。

    需要指出的是:从1984年到现在,无论业界如何评价联想,联想自己应该对自己的“真实力”与“假繁荣”有一个清楚的结论,这个问题的背后其实是回答联想如何实现真正的持续化增长,如果不清楚自己的真实力,就容易形成用勤奋来对冲机制,失去了背后的运营,前端的销售业绩就不怎么好看了;如果不清楚自己的假繁荣,就容易把短期业绩当必然,偶然因素取得的成绩被放大为机制和可复制的模式,最大的问题就是盲目扩张,结果可想而知,当年FM365除了战略执行的问题之外,是不是也要从真实力与假繁荣上找答案?

    联想“挤泡沫”之二:业绩增长的背后,哪些是联想的比较竞争优势,哪些是联想的核心竞争力?

    简言之,比较竞争优势谈的是联想与其竞争对手相比,哪些是联想的特色与杀手锏,哪些是联想利用了天时、地利、人和的条件获得了局部性、短期性、相对性的胜利?这个问题的背后,是要提醒联想,凡事靠比较竞争优势获得的成功,一定要清楚是哪些因素帮助了联想,如果换一种环境,哪些是不可复制的,这些相对获胜的背后,联想的团队收获了什么普遍性的能力,如果重来一次,联想在同样的条件下,能不能根据自身的特点,利用自己的比较竞争优势,重新组合获得更大的胜利。比如联想昭阳系列的销售,如果倒退5年,面对当年的竞争态势,昭阳如何利用比较竞争优势,获得比竞争对手更大的比分。

    而核心竞争力,说的是联想独特于其他对手的能力,核心竞争力不是生来就有的,也不是一生不变的,而是随着战略转型,在某一个阶段区别于竞争对手,确保竞争实力的核心。从业务的角度,核心竞争力一般对外表现为客户需求的满足能力,包括客户需求的识别、激发、定制、满足、延伸、重复满足等,比如苹果满足客户需求的能力,使得其获得全球数以万计苹果粉丝的顶礼膜拜,排队买iphone、预订买ipad等等行为都成为了消费者的自发行为,甚至他们称自己为苹果一族;核心竞争力一般对内表现为团队的目标达成能力,也就是团队在既有战略之下,如何通过执行层面的机制设计、模式运营、团队合作等达成战略目标,比如联想在ideapad的终端销售中,就很好的将品牌识别与客户需求做了对接,利用联想现有的渠道平台,搭建新的客户对话终端,通过新的销售模式设计,实现新品牌的销售落地。

    需要指出的是:联想如何定义自己的比较竞争优势(尤其是在夺冠之路上)?联想如何定义自己的核心竞争力(尤其是在夺冠之路上)?这些比较竞争优势如何应用到联想国际化的战略中去?联想如何将核心竞争力结合战略转型的需要做落地?如果比较竞争优势关注的是营销的具体策略组合,那么核心竞争力则更关注与如何将团队与产品结合,实现战略目标的达成。

    联想“挤泡沫”之三:战略转型的背后,哪些是联想能借助的发力点,哪些是联想应规避的软肋?

    在对前两个问题有了共识之后,这个问题就属于应用问题,如何组合取决于联想接下来的战略路径。成果PC冠军,可以有多个路径,从其他行业的经验看,我们可以看出些端倪:

    可口可乐式的冠军之路:以秘方起家,但后来却成为美国文化的符号,在全球传播,一瓶水卖成了文化符号,于是文化成了可口可乐借助的发力点,产品本身成为可口可乐规避的软肋!

    丰田式的冠军之路:以低成本起家,后来却发展成为精益生产的代名词,与福特、通用的美国制造和宝马、奔驰的德国制造相比,丰田借精益化运营作为发力点,规避了低价的软肋;

    微软式的冠军之路:以技术起家,后来发展为桌面系统的标准制定者,连欧盟都将微软视为垄断,但无论如何,微软完成了从技术本身变身标准制定者的转身,标准制定成为发力点,源代码等问题反而不那么重要了;

    海尔式的冠军之路:以服务起家,后来发展为全球白色家电的领先品牌,海尔在消费者心目中一直是五星级服务的形象,尽管这些年服务的优势相对下降,但至少海尔在产品质量无法和国际大品牌媲美的时候,以服务作为发力点,规避了产品质量本身的软肋;

    那么,联想呢?联想式的夺冠之路应该是什么样子?要借助的发力点是什么,要规避的软肋是什么?第一领导力中心认为,这恐怕是联想夺冠之路上不停问自己,不停做调整,不停变化终端策略的关键问题。





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