微软的全球整合之路
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      1996年,现任微软公司大中华区IT总监的王正忠进入微软工作。回忆当初,他依然记得那时在微软报销一笔费用需要大约三周的时间,“整个流程基本都是手工在操作,如果赶上老板恰巧在出差,就只能等”。
    对于现在习惯了当天完成报销的微软员工看来这简直是一项无法忍受的浪费。然而这在当时却是微软这位科技巨头以及世界上绝大部分跨国公司的现实——创新的技术和先进的理念引领着各行业的巨头们将自己的业务版图不断地扩张,如何跨地域地实现企业内部高效管理和流畅沟通却成为了所有巨头在享受广域市场板块时必须面对的问题。在十几年后的今天,敏锐的人们或许发现,当时各个企业对于这个问题的解决方法和态度或多或少地决定了他们在今天的商业格局中所站立的位置。

企业信息化伊始
    上世纪90年代中期,微软业务的全球化格局已基本成熟。国际化运营一方面使得微软的Windows等产品以不可思议速度席卷全球,构建了一个堪比传奇的软件帝国;另一方面广袤的地域跨度以及庞大的人员机构等使得企业管理成为了一个亟待解决的问题。
    以财务为例,当时因为全球没有统一的财务平台,需要手工以电子报表的形式来汇总全世界几十家分公司的财务报表,汇总到一起后再根据报表做出对企业有用的建议和策划。这个过程走下来,往往需要一个多月的时间。
    从微软公司高层管理者的角度,财务数据不及时,对于一个日益发展的国际化公司来说是无法容忍的。也就在那个时候,他们决定一定要用一种更自动化、更智能化的系统帮助公司提升管理水平,于是迅速展开了行动。
    一旦IT战略规划确定了,微软强大的技术能力能有效地保障战略的落地。1995年9月,微软抽调了内部技术人员和ERP供应商的技术人员一起工作,1996年6月,仅仅9个月时间,完成了财务部分的应用程序,创下了在这家ERP品牌上开发应用的最快纪录。后来又陆续完成了生产制造(Manufacturing)和人力资源(HR) 模块、企业内部采购电子商务系统(MS Market)、企业客户数据管理系统(MS Sales)、企业网上报销系统(MS Expense)、企业网上发票处理系统(MS Invoice)、企业网上订单管理系统(MOET),以及企业网上员工管理系统(HeadTrax)。
    IT建设给微软带来的效果是明显的。数据显示,使用了新系统以后,原来需要等3个礼拜才能拿到报销款的员工只用1天就够了,而且财务流程周期得到极大简化,仅这一项就为微软每年节省了大量的人力和物力,有效地实现了成本节约。同时,数据的即时更新和整合更加给管理层的迅速反应、迅速决策提供了切实可依的基础。
    但是,因为全球化运营的缘故和当时网络传输速度的限制,为了保证系统稳定运行,当时的IT建设也给微软带来了23个数据中心和大量的零散系统,而新的行业发展态势和趋势,都给现任微软IT部门提出了新的挑战。

从加法到减法
    根据Gartner预测,在未来3年内,CIO和IT部门的作用将发生重大变化,CIO们关注的焦点将由技术转向管理。他们最重要的工作不再是盯着如何在有限的成本中提供足够支持商业运营的IT服务,而是会把自己的眼光更多地放在诸如如何促进企业商业运营、IT基础设施的构建、整个企业网络的安全性等工作方面。相应地,企业的IT部门也将从成本控制中心转变成管理变革中心,从后台的支持角色走向业务第一线。
    对于微软来讲,如果说原来的IT系统只是起到了支撑商业作用的话,那么,微软信息化的进一步变化,就是起到了引领商业和创新商业的作用,这样才构成了优化商业的完整价值链条。
    首先是系统的优化。王正忠告诉记者,在微软的商业版图中,中国跟印度是全球仅有的两个IT部门还存在开发团队的国家。过去两年来这个人数在中国增加很多,几乎达到100人的规模。也正是这个庞大的开发团队,经过多年的积累,开发出了将近3000多个软件工具,而其中很多都是只供中国本地使用的。王正忠开始反思:难道韩国不需要吗?难道日本不需要吗?
   “当太多的时候就会太复杂,所以我们认为IT需要一个精简优化”,王正忠说,在过去两年这样的系统每年减掉了50%的本地化程序。这不是说要把程序完全废掉,而是指把它整合到全球的系统里面,从而减少对硬件空间的占用。
    通过系统的优化和整合,微软已经从1996年开始时的全球23个数据中心,整合到现在的3个数据中心。另外,Tony Scott告诉记者,通过虚拟化也可以取消一些不必要的业务流程,把这个程序相应地简化,“具体的手段是多种多样的”。
    拿虚拟化来说,在微软目前部署率差不多达到了50%,也就是一半的生产数据中心里面已经有虚拟化的部署了,Tony Scott的目标是把这个比例提高到60%到70%,剩下的30%则由于业务性质不太适合做虚拟化。而通过这一部署,已经将生产过程中的缺陷和瑕疵减少了5%。
    另外,王正忠还跟研发部门做了一个关于3000个服务器的规划。两年下来,他们将3000个服务器变成了今天的300个服务器,这样的结果是微软的用电量几乎可以省100万美元,相当于在上海3000个家庭一年的用电量。
    现在,微软的核心系统都储存在集中的服务器上,供全世界的微软员工从各地按照相应的权限随时调用。拿财务系统来说,王正忠告诉记者,现在总部和各分公司的财务可以及时地联系,使用全部统一的同一个系统,每个微软的内部用户,在英国看的报表和在法国看的报表都是一样的,而在英国要随时看中国的报表也都可以实现,“只要你有相应的权限”。
    另外,作为一家以销售能力作为核心竞争力的企业,微软的客户关系管理系统(Dynamic CRM)也实现了全球统一的数据库资源,现在可以供全球1万名用户随时查阅和调用数据,而基于强大的技术,这一用户数的扩展未来是“无限的”。
    记者还在微软发现一个奇怪的现象,在微软的员工办公桌上,传统的电话不见了身影。原来通过在微软全球推广使用UC(Unified Communications,统一通信),可以实现语音和影像的连接,以及文件的共享,“要开个全球电话会议,随时都可以开”。

IT优化商业
    除了系统的优化,IT部门还担负了更大的责任,就是创造新的商业模式。从迪斯尼CIO、到通用汽车的CTO以及Bristol-Myers Squibb公司信息服务副总裁,微软现任CIO Tony Scott之前虽然有多个不同行业的丰富经历,但是在他看来,各个行业都有一个明显的趋势,就是数字化的浪潮已经不可阻挡。
    在他看来,也许就在几年之后,大部分人将会选择在家“购买”微软最新的操作系统——通过网络字节的传输,把操作系统从网络下载。和之前通过购买CD或者DVD然后自己回家安装所代表的传统制造模式不同,数字化下载给微软带来的是业务的巨大变化:整个业务流程完全不同了,比如传统的库存概念也许将首先被颠覆。
    同样面临概念消解的是传统的数据中心。原来在数据中心中存在的E-mail系统服务器,越来越多地将通过许可的方式,委托微软来为他们提供邮件系统服务。
    与之相反,在未来,那个被称作“个人电脑”的东西的重要性也许将极大彰显,原因在于用户的期待,人们会很自然地希望从身边所持设备连到需要连接的网络,甚至得到需要的业务应用,而这一变化或许将改变微软的业务内容。
    总之,一个旧的模拟化世界的隐没,和一个数字化世界的日益浮现,是微软正在面对的巨大变化,而作为微软的首席信息官,Tony Scott的职责就是拥抱这些变化,在新世界继续微软的领先地位。
    事实上Tony Scott很清楚,随着企业业务的数字化,从客户来说,无论是他的购物体验还是在线支持服务体验等方方面面的需求,最后都会落在CIO和他所领导的部门肩膀上,自己必须要确保能够给客户提供好的体验,能够支持到公司的品牌,能够让客户有一个非常好的长期体验。而在整个业务当中,不管在哪个地方出现了小的摩擦或者问题,比如因为由于业务流程的数字化所造成某一个环节运转不灵,都会带来成本上额外的增加,而系统运营的问题会导致业务不畅。
    而只有通过自己的转变,更贴近客户,更好地了解产品和自己公司的客户,才能真正有效地为自己品牌提供支持并且强化这种品牌的影响力。
    除了在后台提供相关的支持之外,Tony Scott还积极地参与到业务的流程和业务的战略制订当中,这也让他发现了一条黄金法则:应该在产品的设计阶段就介入进行部署,这样就可以使微软更好地了解产品,并且推进企业的业务战略。实际上这是IT部门和业务流程一个非常好的契合,而IT再反过来提供这个业务流程所需要的这些支持。“如果事情倒过来做的话,可能就是事倍功半”。
    在Tony Scott看来,比尔·盖茨曾经被问到的最有趣的一个问题就是:“你认为公司会发展到多大的规模?”而现在,这个问题的一部分答案也许就取决于Tony Scott和他的部门能做到什么程度。

来源:《IT经理世界》 田野 





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